應對是(shì)一(yī / yì ／yí)種措施，但還遠遠不(bù)夠。
正如現代管理學之(zhī)父彼得·德魯克所說(shuō)，工商企業生存在(zài)十分複雜的(de)經濟和(hé / huò)社會的(de)生态環境之(zhī)中。即使是(shì)最微弱的(de)企業，也(yě)可以(yǐ)影響（affect）和(hé / huò)塑造（mold）經濟和(hé / huò)社會，以(yǐ)取代僅僅去适應環境。
既然無法阻擋變化，我們就(jiù)設法走在(zài)變化的(de)前面。能不(bù)能從疫情中得到(dào)警示和(hé / huò)啓示，是(shì)每個(gè)企業家和(hé / huò)管理者需要(yào / yāo)深度思考的(de)。
下面提出(chū)幾點警示，以(yǐ)期啓發企業家和(hé / huò)管理者們轉化實踐，強化企業管理的(de)有效性，提升企業的(de)生命力。
01
企業究竟爲(wéi / wèi)誰
獲得業績和(hé / huò)成果
大(dà)部分人(rén)都會說(shuō)：我們都知道(dào)業績和(hé / huò)成果對企業的(de)意義。可以(yǐ)肯定的(de)是(shì)，我們應該知道(dào)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點。畢竟企業的(de)管理層要(yào / yāo)想有效地(dì / de)工作、企業的(de)所有者想要(yào / yāo)成功地(dì / de)投資和(hé / huò)赢利，他(tā)們都必須明白業績和(hé / huò)成果的(de)含義和(hé / huò)意義。
但大(dà)家都真的(de)思考過企業管理層究竟應該爲(wéi / wèi)誰而(ér)獲得業績和(hé / huò)成果嗎？
一(yī / yì ／yí)種典型的(de)觀點認爲(wéi / wèi)，企業管理層應該爲(wéi / wèi)股東、顧客。雇員、供應商及公司周邊社區居民等相關利益方；另一(yī / yì ／yí)種典型的(de)觀點認爲(wéi / wèi)，企業的(de)管理層應該“爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)股東利益”和(hé / huò)“爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)股東利益最大(dà)化”而(ér)經營企業。
都好有道(dào)理，我無法用對錯評判，也(yě)無法判斷，畢竟每個(gè)人(rén)的(de)認知都不(bù)同。
那提出(chū)這(zhè)個(gè)問題有意義嗎？當然有，下面我将引用德魯克的(de)一(yī / yì ／yí)些觀點和(hé / huò)陳述，以(yǐ)此啓發大(dà)家。
德國(guó)和(hé / huò)日本這(zhè)兩個(gè)國(guó)家都幾乎毀于(yú)第二次世界大(dà)戰，但他(tā)們在(zài)大(dà)戰之(zhī)後的(de)40年中，國(guó)家的(de)企業一(yī / yì ／yí)直業績斐然，它們對本國(guó)經濟的(de)各個(gè)方面都起到(dào)了(le／liǎo)非常積極的(de)推動作用。同時(shí)，它們在(zài)對待自己的(de)股東方面也(yě)做得相當出(chū)色。
那麽德國(guó)和(hé / huò)日本企業的(de)機構所有者又是(shì)如何定義和(hé / huò)理解業績和(hé / huò)成果的(de)呢？盡管他(tā)們各自的(de)管理方法不(bù)相同，但他(tā)們對業績和(hé / huò)成果的(de)理解卻是(shì)相同的(de)。
它們想使某樣東西最大(dà)化，但他(tā)們并不(bù)想使股東的(de)利益或企業中任何“相關利益方”的(de)短期利益最大(dà)化，而(ér)是(shì)想“使企業的(de)财富創造能力最大(dà)化”。
正是(shì)這(zhè)樣的(de)目标才能使得企業的(de)短期利益和(hé / huò)長期利益融爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)體，才使得企業業績相關的(de)各個(gè)具體方面—市場地(dì / de)位、創新能力、生産效率、人(rén)力資源管理與開發—能夠與财務要(yào / yāo)求和(hé / huò)财務成果相聯系在(zài)一(yī / yì ／yí)起。
同樣，也(yě)正是(shì)這(zhè)樣的(de)目标才能使得企業的(de)所有者—不(bù)管他(tā)們是(shì)股東、企業的(de)顧客或企業的(de)員工—心滿意足地(dì / de)得到(dào)他(tā)們所需的(de)和(hé / huò)所想要(yào / yāo)的(de)東西。
一(yī / yì ／yí)場疫情，大(dà)家應該都明白了(le／liǎo)個(gè)人(rén)的(de)免疫力和(hé / huò)抵抗力是(shì)何等的(de)重要(yào / yāo)，否則一(yī / yì ／yí)旦不(bù)幸染病，需要(yào / yāo)消耗大(dà)量的(de)社會資源，而(ér)且目前來(lái)看，治愈本質上(shàng)還是(shì)靠自身的(de)免疫系統；如果免疫力太差，甚至會付出(chū)生命的(de)代價，那麽所有的(de)美好願景都終将一(yī / yì ／yí)場空。
那給企業的(de)警示呢？
其實德魯克早在(zài)1954年的(de)《管理的(de)實踐》中就(jiù)對企業這(zhè)個(gè)組織存在(zài)的(de)目的(de)進行了(le／liǎo)定義，并對“使企業的(de)财富創造能力最大(dà)化”開出(chū)了(le／liǎo)藥方，那就(jiù)是(shì)企業需要(yào / yāo)設立并平衡8大(dà)關鍵目标。企業創造财富的(de)能力強，才能抵擋得住變化和(hé / huò)風險。
02
企業需要(yào / yāo)
有效管理者的(de)貢獻
有效的(de)管理是(shì)靠管理者去執行的(de)，企業創造财富能力最大(dà)化也(yě)是(shì)管理者的(de)根本任務。
管理者行使管理職責，不(bù)是(shì)企業所有者的(de)“恩賜”，甚至也(yě)不(bù)是(shì)企業所有者的(de)“授權”。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)實現企業的(de)财富創造能力最大(dà)化，必須賦予管理者責任和(hé / huò)權力。
德魯克在(zài)著作中提到(dào)老福特的(de)故事，因爲(wéi / wèi)老福特視管理者爲(wéi / wèi)“傀儡”，不(bù)允許有太多主觀能動性，讓幹什麽就(jiù)幹什麽，不(bù)可越雷池半步。如此，差點把福特公司幹倒閉。
在(zài)此期間，通用從不(bù)起眼的(de)小公司，充分發揮管理者團隊的(de)作用，迅速成長，成爲(wéi / wèi)福特強有力的(de)競争對手。
後來(lái)，老福特的(de)孫子(zǐ)接管公司後，反過來(lái)學習通用，充分發揮管理層的(de)價值，将企業重振雄風。
但企業管理者的(de)有效性也(yě)是(shì)令人(rén)堪憂。如何成爲(wéi / wèi)有效的(de)管理者，大(dà)家可以(yǐ)去閱讀被譽爲(wéi / wèi)經理人(rén)聖經的(de)德魯克經典著作《卓有成效的(de)管理者》，當然有機會聽我線上(shàng)或線下的(de)課程也(yě)歡迎。在(zài)此，我想特别強調有效的(de)管理者必須做出(chū)的(de)貢獻。
重視貢獻，就(jiù)是(shì)重視有效性。德魯克給出(chū)有效管理者的(de)三大(dà)核心貢獻是(shì)直接成果、建立和(hé / huò)踐行價值觀、以(yǐ)及爲(wéi / wèi)明天培養與開發人(rén)才。
直接成果，對工商企業而(ér)言就(jiù)是(shì)銷售收入和(hé / huò)利潤，這(zhè)也(yě)是(shì)企業創造财富能力的(de)直接體現。試想一(yī / yì ／yí)下，如果一(yī / yì ／yí)個(gè)企業的(de)直接成果很顯著，也(yě)不(bù)至于(yú)1-2個(gè)月的(de)非正常經營就(jiù)要(yào / yāo)死要(yào / yāo)活。
除了(le／liǎo)這(zhè)個(gè)直接成果，其它所有的(de)努力和(hé / huò)付出(chū)都是(shì)直接和(hé / huò)間接爲(wéi / wèi)此做貢獻。
德魯克說(shuō)，組織生存需要(yào / yāo)直接成果，猶如人(rén)需要(yào / yāo)營養食物一(yī / yì ／yí)樣。但除了(le／liǎo)直接成果之(zhī)外，一(yī / yì ／yí)個(gè)組織還必須有價值觀的(de)承諾和(hé / huò)實現，這(zhè)就(jiù)像人(rén)除了(le／liǎo)食物還少不(bù)了(le／liǎo)維生素和(hé / huò)礦物質。
一(yī / yì ／yí)個(gè)組織必須要(yào / yāo)有自己的(de)主張和(hé / huò)想法，否則難免解體、混亂和(hé / huò)癱瘓。每個(gè)企業的(de)價值主張或許不(bù)盡相同，但有幾點或許是(shì)必須的(de)：
需要(yào / yāo)建立一(yī / yì ／yí)種技術權威，以(yǐ)此去支持市場地(dì / de)位的(de)塑造；
需要(yào / yāo)爲(wéi / wèi)特定的(de)顧客群體尋求最好的(de)商品和(hé / huò)服務，并以(yǐ)最低的(de)價格和(hé / huò)最高的(de)質量來(lái)供應；需要(yào / yāo)關注與人(rén)有關的(de)決策；
需要(yào / yāo)關注創新，不(bù)斷地(dì / de)尋求更好的(de)商品和(hé / huò)服務。
企業必須關注未來(lái)的(de)發展，人(rén)才是(shì)不(bù)可或缺的(de)。管理者縱然有再大(dà)的(de)貢獻，也(yě)是(shì)有一(yī / yì ／yí)定的(de)限度的(de)。組織要(yào / yāo)想持續生存和(hé / huò)發展，必須培養和(hé / huò)開發人(rén)才。
反觀這(zhè)次疫情，各地(dì / de)的(de)防控措施不(bù)盡相同，大(dà)家相互學習、又相互超越，不(bù)斷優化決策和(hé / huò)實踐的(de)有效性，也(yě)成爲(wéi / wèi)老百姓津津樂道(dào)之(zhī)事
注重貢獻，提升管理者的(de)有效性是(shì)企業有效管理的(de)根基所在(zài)。
03
企業需要(yào / yāo)控制成本率
而(ér)非控制成本
非常時(shí)期，應對措施的(de)建議滿天飛，“控制成本”成爲(wéi / wèi)高頻詞，甚至還出(chū)現了(le／liǎo)新詞“極限式降低成本”。
有沒有錯？如果我說(shuō)錯了(le／liǎo)，一(yī / yì ／yí)定會遭到(dào)“譴責”的(de)，至少“道(dào)德”上(shàng)也(yě)過不(bù)去。因爲(wéi / wèi)控制成本本身并沒有錯，非常時(shí)期采用必要(yào / yāo)的(de)手段降低成本也(yě)是(shì)對的(de)，但我就(jiù)擔心大(dà)家陷入“控制成本”的(de)漩渦。
我們先來(lái)講一(yī / yì ／yí)點新冠病毒相關的(de)，雖然不(bù)見得恰當，但可以(yǐ)給大(dà)家一(yī / yì ／yí)些啓發。這(zhè)個(gè)病，從目前公布的(de)信息看還沒有特效藥，當病情發展到(dào)一(yī / yì ／yí)定的(de)程度，通常會采用大(dà)量抗生素和(hé / huò)激素，後遺症很大(dà)，當年的(de)非典就(jiù)是(shì)實證。
但真正戰勝病毒的(de)，本質上(shàng)是(shì)靠個(gè)體自身的(de)免疫系統。當然，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)要(yào / yāo)活下去，似乎又無可厚非。
作爲(wéi / wèi)非專業人(rén)士的(de)我在(zài)思考，爲(wéi / wèi)什麽不(bù)在(zài)病症的(de)前期，多用“中醫”的(de)思維去治病-強化個(gè)人(rén)機體的(de)免疫系統。可喜的(de)是(shì)，也(yě)看到(dào)和(hé / huò)聽到(dào)了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)些成功的(de)案例。
回過來(lái)，控制成本或許不(bù)能輕易用對錯評判，但控制成本率才是(shì)真理啊。大(dà)家應該都懂得利潤的(de)産生機理，降低成本理論上(shàng)是(shì)可以(yǐ)提升利潤的(de)。
但大(dà)家不(bù)要(yào / yāo)忘了(le／liǎo)，這(zhè)個(gè)不(bù)是(shì)線性關系。正如德魯克所說(shuō)，企業内部都是(shì)成本，所有的(de)努力和(hé / huò)付出(chū)都是(shì)獲取外部成果的(de)成本。
如果一(yī / yì ／yí)味地(dì / de)降低成本，勢必會影響努力和(hé / huò)付出(chū)的(de)效力，影響直接成果銷售收入的(de)産生，那麽也(yě)就(jiù)會影響利潤。
但控制成本率卻是(shì)完全正确的(de)。控制成本率其實跟提升生産力有關，隻是(shì)比較簡單的(de)說(shuō)法罷了(le／liǎo)。
成本率就(jiù)是(shì)投入在(zài)産出(chū)中所占的(de)比例，控制成本率，從理論和(hé / huò)實踐都是(shì)，要(yào / yāo)麽創造更多的(de)價值（産出(chū)）、要(yào / yāo)麽減少付出(chū)和(hé / huò)努力的(de)成本（投入），平衡好這(zhè)兩者的(de)關系。
舉個(gè)例子(zǐ)說(shuō)明一(yī / yì ／yí)下，更形象一(yī / yì ／yí)點。
A企業鑒于(yú)非常時(shí)期，考慮現金流及生存壓力，決定采購便宜的(de)關鍵的(de)甲類物料（假定：1000元/個(gè)），但A企業和(hé / huò)客戶都心知肚明，會影響最終産品的(de)品質，但功能還是(shì)能滿足的(de)。
最終産品隻能賣3000元一(yī / yì ／yí)個(gè)，A企業考慮盡快變現，改善現金流，也(yě)覺得就(jiù)這(zhè)麽幹挺好的(de)。
B企業也(yě)面臨着生存和(hé / huò)現金流壓力，但依然堅持自己的(de)價值主張，堅持采購品質更好的(de)關鍵甲類物料-1500元/個(gè)，但最終産品銷售價格是(shì)4600元/個(gè)，還是(shì)有很多客戶接受的(de)。
隻是(shì)舉例，背景資料有限，我們不(bù)去評價誰好誰壞，但B企業的(de)成本率并沒有上(shàng)升，利潤也(yě)并沒有影響，但抓住的(de)都是(shì)一(yī / yì ／yí)些追求高品質的(de)客戶。
非常時(shí)期，控制降低成本也(yě)是(shì)完全能理解的(de)。但考慮企業長治久安的(de)生存力，沖出(chū)認知邊界，用成本率去實踐和(hé / huò)檢驗吧，創造更多的(de)産出(chū)和(hé / huò)價值才是(shì)王道(dào)。
04
企業需要(yào / yāo)
正直的(de)管理者
2月6日，央視《新聞1+1》欄目主持人(rén)白岩松視頻連線湖北潛江市委書記吳祖雲，了(le／liǎo)解潛江的(de)疫情防控情況。
原來(lái)，潛江早在(zài)1月17日就(jiù)開始集中管理确診的(de)病例，并第一(yī / yì ／yí)時(shí)間出(chū)台“封城”的(de)通告。
吳書記在(zài)連線視頻中也(yě)坦言，這(zhè)個(gè)決定當時(shí)可能不(bù)太合規的(de)、也(yě)是(shì)有政治風險的(de)，但考慮到(dào)百姓的(de)安全，還是(shì)果斷地(dì / de)做出(chū)了(le／liǎo)“超前”的(de)決策。
實際的(de)結果，正如吳書記所述，老百姓是(shì)理解的(de)，也(yě)是(shì)擁護的(de)，并且積極響應，共同努力将疫情控制在(zài)最小範圍内。
中央也(yě)果斷出(chū)手，調整了(le／liǎo)不(bù)少重要(yào / yāo)崗位的(de)幹部。關鍵時(shí)刻，中央及時(shí)優化如此高級别的(de)核心管理幹部，非常值得企業界思考和(hé / huò)借鑒。
企業打造一(yī / yì ／yí)支正直的(de)管理者團隊至關重要(yào / yāo)，市場是(shì)多變的(de)，決策也(yě)是(shì)在(zài)複雜多變的(de)環境下進行的(de)，流程、職責和(hé / huò)制度都有一(yī / yì ／yí)定的(de)滞後性和(hé / huò)潛在(zài)的(de)漏洞，破解和(hé / huò)應對唯有正直的(de)管理者。
企業處于(yú)高度不(bù)确定的(de)社會生态環境中，如果死守制度，後果恐怕不(bù)言而(ér)喻。
一(yī / yì ／yí)個(gè)正直的(de)管理者，始終要(yào / yāo)探求“什麽是(shì)正确的(de)”，而(ér)不(bù)是(shì)關注“誰是(shì)正确的(de)”，一(yī / yì ／yí)味地(dì / de)按照制度，看似是(shì)忠于(yú)職守，關鍵時(shí)刻可能體現的(de)反而(ér)是(shì)不(bù)敢擔當，因爲(wéi / wèi)管理者需要(yào / yāo)面對很多不(bù)确定性的(de)情境，需要(yào / yāo)做出(chū)決策和(hé / huò)行動。
任何一(yī / yì ／yí)個(gè)決策都是(shì)有風險的(de)，但一(yī / yì ／yí)個(gè)正直的(de)管理者會始終堅持“什麽應該是(shì)對的(de)”，大(dà)膽地(dì / de)去“假設”、小心地(dì / de)去“驗證。
人(rén)都是(shì)有所限的(de)，但一(yī / yì ／yí)個(gè)正直的(de)管理者始終會堅守責任，最大(dà)程度突破自己的(de)所限、整合帶領團隊去創造巅峰績效。
德魯克說(shuō)管理者的(de)工作範圍和(hé / huò)職權應該盡可能寬泛，凡是(shì)不(bù)能明确排除在(zài)外的(de)事務都應該視爲(wéi / wèi)管理者的(de)職責。
企業需要(yào / yāo)哪些管理工作，以(yǐ)及工作内容爲(wéi / wèi)何，永遠都應該堅持“什麽是(shì)正确的(de)”，以(yǐ)此确定目标，并分析達成目标必須要(yào / yāo)進行的(de)活動和(hé / huò)産生的(de)貢獻。
非常時(shí)期給企業的(de)警示和(hé / huò)啓發遠不(bù)止以(yǐ)上(shàng)幾點，我僅以(yǐ)此抛磚引玉，期望能引起大(dà)家的(de)共鳴，更期望企業家和(hé / huò)管理者們能轉化爲(wéi / wèi)行動，提升企業管理的(de)有效性。
轉發自熊小年管理的(de)常識《面對疫情，德魯克先生給我們的(de)4點啓示》